Krisen zu spät erkannt – Gegenmaßnahmen schlecht umgesetzt

Studie zu „Ursachen und Erfolgsfaktoren von Restrukturierungen“

Rund 80 Prozent aller Restrukturierungen beginnen unter dem Druck akuter Ergebnis- und Liquiditätsprobleme, so das Ergebnis der Studie „Ursachen und Erfolgsfaktoren von Restrukturierungen“ von Roland Berger Strategy Consultants. Die Berater haben branchenübergreifend Vorstände und Geschäftsführer von rund 75 mittelständischen Unternehmen und Konzernen in Deutschland (Österreich und der Schweiz) befragt, die in den letzten Jahren eine Restrukturierung durchgeführt haben (durchschnittlicher Umsatz p.a. 650 Mio. EURO).

Demzufolge erkennt das Management Krisen häufig erst, wenn bereits die Existenz des Unternehmens bedroht ist. Von den ersten Symptomen bis zur Sanierung verstreichen durchschnittlich zweieinhalb Jahre. Zu den wichtigsten Gegenmaßnahmen zählen Personalabbau, Budgetkürzungen, Einkaufsoptimierung und kurzfristige Umsatzsteigerungen. Sie werden aber oft zögerlich und unkoordiniert umgesetzt. Nur 22 Prozent der Unternehmen bewältigen eine strategische Neuausrichtung erfolgreich.

In acht von zehn Fällen geht der Restrukturierung eine längere existenzgefährdende Krise voraus: Nur 20 Prozent der Befragten reagieren bereits auf Anzeichen einer strategischen Krise, 57 Prozent auf eine akute Ergebniskrise, 23 Prozent der Unternehmen stehen kurz vor der Insolvenz. „Viele Unternehmen verschenken wertvolle Zeit“ sagt Michael Blatz, Partner bei Roland Berger Strategy Consultants. „Je später die Restrukturierung beginnt, desto enger ist der Handlungsspielraum.“

Für 71 Prozent aller Manager stellt ein ganzheitliches Restrukturierungskonzept einen wesentlichen Erfolgsfaktor der Sanierung dar. Nur 18 Prozent bezeichnen die Umsetzung ihres Konzeptes jedoch als gelungen.

Operative Restrukturierung: Personalabbau und Budgetkürzungen bevorzugt

Personalabbau und Budgetkürzungen zählen zu den „klassischen“ Sanierungsmaßnahmen: 97 Prozent aller Unternehmen reduzieren die Zahl der Beschäftigten, senken die Personalnebenkosten oder setzen Kurzarbeit und Lohnverzicht ein. In einem knappen Drittel der Betriebe verzichten die Beschäftigten zeitweilig auf einen Teil ihres Einkommens (28 Prozent). Für 88 Prozent der Unternehmen steht Kostenersparnis durch Budgetkürzungen und Maßnahmenpläne im Vordergrund. 50 Prozent streben eine Senkung der Einkaufspreise bei optimiertem Materialbedarf an (z. B. durch verringerten und zentralisierten Einkauf, Lieferantenbündelung oder reduzierte Teilevielfalt). 49 Prozent der Unternehmen bemühen sich ihre Umsätze kurzfristig zu steigern, 61 Prozent die Vertriebssteuerung zu verbessern.

Strategische Neuausrichtung: Umsetzung oft erfolglos

Die Mehrzahl der Unternehmen konzentriert sich auf ihr Kerngeschäft, um die Restrukturierung zu meistern. 83 Prozent der Firmen trennen sich von Geschäftsbereichen, 73 Prozent geben Produkte oder Produktgruppen auf, 67 Prozent standardisieren ihre Produkte und Leistungen, 48 Prozent lösen teilweise Kundenbeziehungen auf. Während der überwiegende Teil der Unternehmen seine Wertschöpfungstiefe durch Outsourcing reduziert (69 Prozent), setzt etwa ein Drittel der Betriebe auf Vertikalisierung. Nur jedes fünfte Unternehmen verlagert seine Produktion in Billiglohnländer.

Lediglich 43 Prozent der befragten Unternehmen nehmen bei einer Sanierung eine strategische Neupositionierung vor: Zwar erachten 69 Prozent diesen Schritt als entscheidend, doch nur 22 Prozent setzen ihn erfolgreich um. „Die Anpassung der Unternehmensstrategie bleibt eine der anspruchsvollsten Aufgaben im Rahmen einer Restrukturierung“ sagt Michael Blatz.

Finanzieller Turnaround: Banken wichtigste Kapitalgeber

61 Prozent der Befragten restrukturieren ohne zusätzliches Fremdkapital: 24 Prozent gelingt es, bei den Gläubigern einen Forderungsverzicht zu erwirken, 22 Prozent stocken ihr Eigenkapital durch eine Kapitalerhöhung auf. Banken werden zum wichtigsten Geldgeber in Krisenzeiten: Sie stellen 24 Prozent der Befragten zusätzliches Kapital zur Verfügung.

Projektorganisation und Stakeholder-Management

Rund 90 Prozent der befragten Unternehmen setzen Maßnahmenpläne und Projektcontrolling ein, um die Sanierung zu steuern. Das Management erwartet häufig ein größeres Engagement des Aufsichtsrats im Restrukturierungsprozess. Den Einfluss von Banken und Betriebsräten hält dagegen mancher Manager für zu groß. „Gerade in der Krise kommt dem Stakeholder-Management besondere Bedeutung zu“, sagt Joost Geginat, Associate Partner bei Roland Berger. „Fast drei Viertel der Befragten bezeichnen beispielsweise regelmäßige interne Kommunikation als unerlässlich. Insgesamt beurteilt aber nur etwa ein Drittel der Unternehmen ihr Stakeholder-Management als erfolgreich.“

Fazit: Schneller und konsequenter restrukturieren

In einem offenen Fazit befürworten 40 Prozent der befragten Vorstände und Geschäftsführer im Nachhinein eine schnellere und konsequentere Umsetzung der Restrukturierungsmaßnahmen. „Die Ergebnisse der Befragung decken sich mit unseren Erfahrungen“, fasst Michael Blatz zusammen. „In der Regel erkennen Unternehmen eine Krise zu spät und zögern die Restrukturierung zu lange hinaus. Gegenmaßnahmen werden unkoordiniert und wenig konsequent ergriffen. Größte Schwierigkeiten bereiten die Neuausrichtung der Strategie und deren Umsetzung.“

Roland Berger Strategy Consultants, 1967 gegründet, zählt zu den weltweit führenden Strategieberatungen. Mit 32 Büros in 22 Ländern ist das Unternehmen auf den internationalen Wachstumsmärkten aktiv. Die über 1.700 Mitarbeiter haben im Jahr 2001 einen Honorarumsatz von über 510 Mio. EUR erwirtschaftet.

1998 übernahmen die Partner im Rahmen eines Management-Buy-Outs die 1988 von der Deutschen Bank erworbene Beteiligung. Seither ist Roland Berger Strategy Consultants wieder als unabhängige Partnerschaft organisiert.