Studie beweist: Clevere Unternehmens-Organisation rechnet sich

Unternehmen, die angesichts schwieriger Rahmenbedingungen Wege aus der Krise suchen, setzen neben Kostensenkungsmaßnahmen in der Regel auch auf organisatorische Veränderungen. Doch längst nicht allen Unternehmen gelingt der notwendige Umbau, wie die Vielzahl der Insolvenzen auch einstiger Vorzeigeunternehmen zeigt. „Selbst wenn die Unternehmer sinnvolle neue Strategien und Konzepte entwickelt haben, so scheitern sie doch häufig an einer konsequenten Umsetzung“, sagt Dr. Juan Rigall (34), Partner der internationalen Unternehmer-Beratung Droege & Comp. und spezialisiert auf Fragen der Unternehmensorganisation. Während viele Unternehmenslenker auf das schwierige wirtschaftliche Umfeld mit wachsender Verunsicherung reagieren, weist eine aktuelle, europaweite Studie von Droege den Weg zu mehr Wachstum und Effizienz. Das Ergebnis einer Umfrage unter Top-Entscheidern aus rund 350 Unternehmen wie British Airways, Carl Zeiss, Berentzen, Leifheit, DekaBank oder Allianz ist dabei ebenso überraschend wie eindeutig: Nur individuell auf das Unternehmen zugeschnittene Lösungen und ein zielstrebiges Umsetzungskonzept führen noch zum Erfolg. Das gilt für Mittelständler und Konzerne gleichermaßen.

Die Herausforderungen für unternehmerisches Handeln haben in den letzten Jahren deutlich an Schärfe zugenommen. Allen voran die zunehmende Globalisierung, die anhaltende Konjunkturkrise und der verschärfte Wettbewerb, die zusammen für einen permanenten Kostendruck sorgen. Gleichzeitig müssen die Unternehmen immer komplexere Aufgaben organisatorisch bewältigen. „Die Normkonzepte von früher reichen dafür aber nicht mehr aus. Die Organisationen sind inzwischen soweit verschlankt, dass Re-Engineering oder Prozessoptimierung allein nicht mehr ausreichen. Jedes Unternehmen braucht neue, maßgeschneiderte Lösungen“, sagt Dr. Rigall.

Standardisierte Konzepte führen nachweislich nicht mehr zum Erfolg, wie die Studie von Droege & Comp. zeigt. Die fünfte Studie in Folge seit 1993 zum Schwerpunkt Unternehmensorganisation basiert dabei auf schriftlichen Befragungen von 319 Top-Managern, knapp die Hälfte davon aus Deutschland. 16 Prozent der Teilnehmer kommen aus Österreich und der Schweiz, 15 Prozent aus Frankreich, 9 Prozent aus Großbritannien und Irland, 8 Prozent aus Spanien und Portugal, weitere 6 Prozent aus dem übrigen Europa. 50 Prozent der Befragten stammen aus der Industrie, die andere Hälfte zu gleichen Teilen aus Handel und Dienstleistung. Zusätzlich wurden 32 Einzelinterviews mit Vorständen, Geschäftsführern und Bereichsleitern von Branchenführern wie BASF und BP/Veba geführt. Auch die Einschätzungen von fünf namhaften Professoren und Lehrstuhlinhabern wurden mit in die Untersuchung einbezogen.

Die Analyse der Befragung belegt klar, dass in den letzten eineinhalb Jahren diejenigen Unternehmen einen besonderen Erfolg vorweisen können, denen es nicht nur gelungen ist, Konzepte nach Maß anzufertigen, sondern ihre Strukturen so anzupassen, dass die neuen Konzepte in der Organisation auch greifen können. Dazu gehört auch ein Umdenken in den Köpfen der Vorstände und Geschäftsführer, die operative Verantwortung in kleinere unternehmerische Einheiten delegieren und damit den Rücken frei haben, für stärker strategische Aufgaben.

Auch wenn die neue Struktur in jedem Unternehmen anders aussieht, so lässt sich doch ein Erfolgsmuster erkennen: Das Gliedern in kleine Geschäftseinheiten, die zwar nach festen, zentral vorgegebenen Spielregeln arbeiten, jedoch weitgehend autonom im Markt agieren können. Besonders deutlich kristallisieren sich die Erfolgsunterschiede bei Unternehmen heraus, die in der gleichen Branche in einem vergleichbar schwierigen Umfeld tätig sind.

Das Erfolgsrezept maßgeschneiderter organisatorischer Veränderungen basiert dabei auf einem koordinierten „Bebauungsplan“ einer Gesamtarchitektur – „aber ohne dass den Unternehmen eine Zwangsjacke verpasst wird“, betont Dr. Rigall. So werden für alle Bereiche eines Unternehmens separate Konzepte entwickelt. Den einzelnen Abteilungen wird mehr Kompetenz zugewiesen. Führungskräfte und Mitarbeiter aller Ebenen werden frühzeitig in die Reorganisation eingebunden. „Für sie müssen die veränderten Strukturen und Prozesse transparent sein, dann werden sie auch zu Unternehmern im Unternehmen“, sagt Dr. Rigall – und verweist auf die Hauptvorteile eines gut organisierten Unternehmens: „Es arbeitet effizient, kostengünstig und wachstumsorientiert.“ Eine optimale Organisation bietet zudem Freiraum für Innovationen. „So ein Unternehmen ist dann auch lern- und veränderungsfähig“, so Dr. Rigall weiter. Die Umsetzung der Maßnahmen muss dabei einem genauen Fahrplan, der Road Map, folgen: „Baustelle für Baustelle wird abgearbeitet, bis alle Punkte umgesetzt sind. Das funktioniert aber nur, wenn sich das oberste Management zur Entwicklung der Unternehmensorganisation als kontinuierliche Aufgabe bekennt.“

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