Der Kunde im Fokus von Automobilherstellern und Zulieferern

Die Automobilindustrie ist nach Ansicht des DaimlerChrysler-Vorstandes Prof. Dr. Jürgen Hubbert, weiter eine Schlüsselindustrie. Sie mache gut ein Viertel der Welt-Produktion aus. In Deutschland hänge ebenso jeder vierte deutsche Steuer-Euro vom Auto ab wie auch der Erfolg der Exportwirtschaft. Allerdings müssten Konzerne, Politik und Beschäftigte reagieren, um die Arbeitsplätze in Deutschland zu erhalten. Die düsteren Prognosen der Rating-Agenturen in Bezug auf die Auto-Branche nannte Huppert „Unsinn“.

Im Rahmen der 12. Handelsblatt-Jahrestagung „Die Automibilindustrie“, die vom 7. bis 9. Dezember 2004 in Frankfurt am Main stattfand, zeigte Hubbert die vielfältigen Herausforderungen der Branche auf. Den Konsolidierungsprozess hätte die Branche gut vorangetrieben. Mit weiteren größeren Übernahmen rechnet der frühere Mercedes-Chef wegen der wettbewerbsrechtlichen Hürden allerdings nicht mehr. Vor den rund 250 Teilnehmern verwies er auf das stagnierende Wachstum in Nordamerika, Japan und Europa und hob die Potenziale des asiatischen Marktes hervor. In 10 bis 20 Jahren wäre allein in China ein Markt von bis zu 16 Millionen Autos zu erwarten. „Vielleicht ist China mal der größte Markt der Welt“, so Hubbert.

Um sich im Wettbewerb behaupten zu können, müssten sich die Hersteller strategisch auf eine zunehmende Individualisierung und Fragmentierung einrichten. Die Markenloyalität der Kunden nehme ab und der Kunde sei immer besser informiert. „Der Service wird die Zukunft entscheiden“, sagte Hubbert weiter. Da heute keiner mehr eine schlechte Qualität anbieten würde, werde die Kundenzufriedenheit zum bestimmenden Faktor. Der DaimlerChrysler-Vorstand verwies auf die abnehmende Bedeutung des Mittelsegmentes und die anwachsende Rolle von Nischenprodukten.

Gegenüber der aggressiven Incentive-Politik vieler Hersteller äußerte sich Hubbert sehr ablehnend. Die Abhängigkeit von Kunden und Herstellern sei enorm gestiegen. Dabei habe die Zunahme von Incentives, aber zu keiner Veränderung am Markt geführt: „Hier wird Geld angelegt, dass eigentlich nicht viel bringt.“ DaimlerChrysler versuche sich gegen diesen Trend zu stellen und biete immer weniger Incentives an. Huppert betonte: „Es kommt auf das Produkt an und nicht auf den Deal.“

In Bezug auf die Rahmenbedingungen verwies er auf die Diskussion um Arbeitskosten und -zeiten. Schon heute würden 45 Prozent der Herstellung im Ausland getätigt und darum sei die Diskussion über die 35 Stunden-Woche müßig. Es würde hart um die Rahmenbedingungen gekämpft. Hubbert zeigte sich optimistisch, dass man zur 40 Stunden-Woche zurückfinden würde. „Wir suchen nach Wegen um Beschäftigung in Deutschland zu garantieren, allerdings unter neuen Rahmenbedingungen“, stellte er weiter fest. Mit Blick auf den nötigen Wandel in Deutschland sagte er: „In unserem Land fehlt es nicht an Reformen, sondern an Führung“.

Als weitere Herausforderungen der Automobilindustrie nannte Hubbert Regulierungen wie zum Bespiel den Fußgängerschutz oder die Anpassung an weltweit unterschiedliche Sicherheits- und Umwelt-Standards. Die Entwicklung von alternativen Motor-Techniken wie den Hybrid-Motor oder die Brennstoffzelle sei eine Notwendigkeit. Allerdings würden noch Milliarden in die Entwicklung investiert werden müssen bis hier Geld zurückfließen könne. Die Kostenexplosion bei Rohstoffen sowie der Spagat zwischen der Kapitalrendite der Investoren und der sozialen Verantwortung nannte er als weitere Herausforderungen.

Über die Hintergründe der unmittelbar bevorstehenden Restrukturierungsprozesse von General Motors Europa sprach der Präsident von General Motors Europa, Carl-Peter Forster. Auch er verwies auf die Überkapazitäten, die stagnierende Nachfrage, den wachsenden Wettbewerb, die Rolle von Niedriglohnländern sowie auf Wechselkurse und fallende Preise. Angesichts dieser Probleme dürfe die Branche keine Zeit mehr verlieren.

In Bezug auf die Verhandlungen in Detroit über die Zukunft der Adam Opel AG machte Forster deutlich, dass es zu schmerzlichen und weitreichenden Entscheidungen kommen werde. Er verteidigte die Sanierungspläne und machte deutlich, dass es über einen Stellenabbau keinen Zweifel geben könne. Auch das bisher genannte Einsparvolumen sei nur ein erster Schritt: „Wir haben gesagt, dass wir mindestens 500 Millionen Euro jährlich einsparen wollen, aber wir wollen eindeutig mehr einsparen“, betonte Forster.

Er verwies weiter auf die starken Veränderungen. Ganz realistisch sei in Europa keine substanzielle Verbesserung der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen und der Automobilmärkte zu erwarten. Er bestätigte die Einschätzung von Prof. Hubbert, dass sich besonders das Mittelklasse-Segment abgeschwächt habe. In den letzten vier Jahren sei dieses Segment am Gesamtmarkt in West- und Zentraleuropa um über vier Prozentpunkte gesunken. „In der Mittelklasse waren wir stark, aber es gibt einen eindeutigen Trend zu neuen Segmenten und Nischenmodellen“, stellte Forster weiter fest. Einen strategischen Wettbewerbsvorteil könne man nur erreichen, wenn man sich auf diese Segmentierung einließe: „Wir wollen uns an die individuellen Wünsche der Kunden anpassen und interessante Nischenmodelle anbieten“, so der GM-Europa-Chef weiter. Mit einer Modell-Offensive solle die Restrukturierung vorangetrieben werden. Für die kommenden fünf Jahre kündigte Forster über 50 neue Modelle an.

Die Philosophie von GM, die eigenen Marken zu stärken, würde die Zukunft von GM weiter bestimmen. Die Vorteile einer marktnahen Markenspezialisierung seien weiter zu nutzen. Vor allem in der Entwicklung würden künftig mehr für alle Marken gemeinsam nutzbare Fahrzeug-Architekturen geschaffen, die dann regional angepasst werden sollen. Eine Grundkompetenz von Opel sei weiter die Nähe zu regionalen Märkten. „Wir basteln nicht am Weltauto“, betonte Forster weiter.

GM setze deutlich auf eine Mehrmarkenstrategie mit einer klaren Rollendefinition der Marken Cadillac, Saab, Vauxhall, Opel und Chevrolet. Der Restrukturisierungsprozess würde auch als Möglichkeit aufgefasst, das Tempo der Entwicklungen zu erhöhen und damit auch die Bedürfnisse der Kunden schneller zu beachten. Es könne ein deutlicher Mehrwert entstehen, wenn Marketing und Produktentwicklung näher zusammenarbeiten würden.

Die Hybrid- und Brennstoffzellenentwicklung will GM ebenfalls weiter vorantreiben. Gerade in diesem aufwendigen Forschungsfeldern wolle GM seine Größe nutzen, um die Kernentwicklungen mit zu gestalten. Da die notwendigen finanziellen Aufwendungen hier sehr hoch seien, könnten sich viele Hersteller die Forschungen gar nicht mehr leisten.

Über die Effekte der 2003 eingeleiteten Umstrukturierung bei Fiat sprach Johann Wohlfarter (Fiat). Er zog eine positive Bilanz und verwies auf die Akzeptanz der neuen Fiat-Produkte. Bei den Kosten läge der italienische Autobauer im Plan und die Führungsstruktur sei wieder schlagkräftig. Die Investitionen ins Handelsnetz würden ebenso erste Erfolge zeigen wie die Bemühungen zur Verbesserung des Images. Wohlfarter zeigte sich zuversichtlich, dass sich die relative Situation von Fiat trotz des härteren Wettbewerbs positiv entwickelt habe. In Deutschland sei schon eine Verbesserung erkennbar. Trotz der japanischen und koreanischen Konkurrenz hätte sich der Marktanteil in Deutschland bis Oktober 2004 auf 7,4 Prozent erhöht. Dennoch gäbe es aber noch viel zu tun. Mit einer Fokussierung auf die Markenstrategie, auf die Weiterentwicklung von Allrad-Fahrzeugen und Dieselmotoren würde Fiat weiter auf die veränderten Kundenwünsche eingehen. Dies zeige sich auch in der Modelloffensive bis 2007, wo sechs neue Modelle und sieben Face-Lifts geplant seien. Wohlfarter machte deutlich, dass Fiat die Brennstoffentwicklung und das Quator-Segment vorantreiben wolle. Kooperationen mit Suzuki, PSA und GM sollen ebenfalls erfolgreich vorangetrieben werden und weitere Einspareffekte bringen. Wie GM verspräche sich Fiat Kostenreduktionen durch das Auflegen von mehr Fahrzeugen auf einer Plattform.

Die Verbesserung der Händlerzufriedenheit zahle sich für Fiat ebenfalls aus. Durch einen besseren Service habe sich die Kundenloyalität erhöht. Die Anstrengungen im Bereich der Qualität hätten dazu geführt, dass Garantiefälle um 25 Prozent gesenkt werden konnten. Die produktgetriebene Strategie ist nach Ansicht von Wohlfarter der richtige Weg.

Die Zusammenarbeit zwischen Automobilherstellern und Zulieferern war das Thema von Dr. Günter Baumann (J. Eberspächer GmbH & Co. KG). Für ihn sind „Innovationen das A und O für die Zukunft“. Allerdings stände die mittelständische Industrie bei der Umsetzung von innovativen Produkte vor einem erheblichen personellen und finanziellen Kraftakt. Profitieren würde die auf Abgastechnik und Heizsysteme spezialisierte Eberspächer GmbH von den verschärften Umweltauflagen. Erhebliche Einsparungspotenziale hätten generiert werden können durch virtuelle Entwicklungsprozesse.

Damit Eberspächer weiterhin ein guter Partner für seine Kunden sein könne, habe der Abgasspezialist in Folge des Merger von DaimlerChrysler rund 80 Millionen US-Dollar seit 2000 auf dem amerikanischen Markt investiert. So könne europäisches Know-How auch auf dem amerikanischen Markt verfügbar gemacht werden. Die Investitionen in ein High-Tech-Center hätten sich bereits gelohnt, denn die ersten Aufträge lägen vor. „In den USA wird der Umsatz bald so gut wie in Europa sein“ sagte Baumann weiter. Damit die Kernkunden DaimlerChrysler, BMW, Renault/Nissan, VAG, Audi, GM und Ford auch weiterhin gut beliefert werden könnten, würde Eberspächer auch die asiatische Chance suchen. In China befürchten Zulieferer aber die Produkt-Piraterie. Die Globalisierung wolle Eberspächer möglichst mit seinen Partnern vorantreiben. Als Zulieferer wolle man ein unentbehrlicher Partner der OEMs sein.

Das von Baumann aufgezeigte Finanzierungsproblem der mittelständischen Zulieferer griff Dieter Becker (KPMG) auf. Da die Budgets für Innovationen immer weiter ansteigen würden, würde das Controlling für Forschung und Entwicklung (F&E) immer wichtiger. 2005 würden bereits 45 Prozent des Umsatzes über neue Produkte generiert. Becker bezog sich auf eine aktuelle Studie des Frauenhofer Institues, der RWT Aachen und der KPMG, die im Januar 2005 vorgestellt werden soll. Laut dieser Studie gewinnt die Prozessbeherrschung und Systematik im F& E immer mehr an Bedeutung, da Abbrüche kaum noch zu finanzieren seien. Durch eine hohe Produktivität bei F&E könne die Profitabilität stark gesteigert werden. Die Studie zeige, dass ein systematisches Projektcontrolling die Effizienz deutlich steigern könne. Besonders das fehlende Zusammenspiel in den Unternehmen sei häufig ein Kostentreiber. Der Druck auf die Zulieferer in Bezug auf die Finanzierung und die Innovation würde in den kommenden Jahren weiter wachsen, führte Becker die Ergebnisse der Studie weiter aus. Allerdings würden sich nur 34 Prozent der Zulieferer bisher mit alternativen Finanzierungsformen beschäftigen.

Die schwierigen Rahmenbedingungen für Automobilzulieferer betonte auch Heinz J. Otto (Grammer AG). Der Auto-Sitz-Hersteller verwies auf die verschärften Bedingungen durch die Rohstoffpreiserhöhungen der letzten Monate. Um als erfolgreiches Unternehmen weiter bestehen zu können, müsse man immer besser werden, führte Otto weiter aus. Die gestiegenen Anforderungen der Hersteller begreife man aber als Chance. Die OEMs würden ihre globalen Strukturen immer weiter ausbauen und gleichzeitig weiter versuchen die Kosten zu senken. Dabei würde die Verantwortung immer stärker auf die Zulieferer verlagert.

Um dem Kostendruck standzuhalten und die Partnerschaften weiter auszubauen, plane die Grammer AG weiter Kosten zu senken, die Effizienz zu steigern und die Produktqualität zu verbessern. „Wesentlichen Ziele hat Grammer hier bereits erreicht“, stellte Otto fest. Durch neue Standortmodelle konnten Personalkosten gesenkt werden und die wöchentliche Arbeitszeit sei auf 39,5 Stunden erhöht worden. „Langfristig werden neuen Arbeitsplätze geschaffen“, so Otto weiter. „Die Flexibilität der Tarifverträge ist aber noch nicht ausgeschöpft.“

Eine komplette Verlagerung der Arbeitsplätze ins Ausland sei nicht geplant, vielmehr habe sich gezeigt, dass die Präsenz von Grammer in Osteuropa deutsche Arbeitsplätze sichere. „Wir folgen unseren Kunden an ihre neue Standorte“, stellte Otto weiter fest.

Dem Kostendruck könnte nicht allein mit Kostensenkungen ausgewichen werden, sagte Otto weiter. Die Prozesse müssten optimiert werden: „Ziel ist ein integriertes Geschäftsmodell.“ Gemeinsam mit den Kunden würde die externe und interne Prozessorganisation verbessert werden. Der Grammer-Chef betonte: „Ganz entscheidend ist der Einkauf.“

Den großen Anteil der Zulieferer am Erfolg der Hersteller hob Birgit Behrendt, Vorstandmitglied von Ford of Europe hervor. Ford habe eine schwierige Phase hinter sich und die Turnaround-Strategie von Ford sei auf einem guten Weg. Gemeinsam mit den Zulieferern seien die Kosten erfolgreich reduziert worden, indem der Einkauf gemeinsam neu organisiert worden sei. Die Komplexität der Strukturen sei reduziert worden und die Prozesse standardisiert. Nicht nur das Benchmarking sei verbessert worden, sondern auch das Design.

„Lieferanten sind unsere wichtigsten Partner“ betonte Behrendt. Darum seien die Lieferanten mit in den Restrukturierungsprozess einbezogen worden. Ohne eine relative Offenheit und Transparenz hätte man keine Möglichkeiten zur Besserung gesehen. Der Informationsaustausch sei entscheidend und darum habe Ford einen Prozess mit den Zulieferern entwickelt, der sich Team Value Management (TVM) nennt. Analysten würden dieses System loben. Durch TVM könnten die Marken von Ford geschlossen den Lieferanten gegenüber stehen und damit die Stärken harmonisiert werden. „Nur gemeinsam können wir uns den Herausforderungen stellen“, betonte Behrendt weiter.

Kritisch bewertete Helmut Kostal (KOSTAL GmbH &Co. KG) das Verhältnis zwischen Zulieferern und Herstellern. Die Zulieferer-Industrie sei stark mittelständisch organisiert und darum stelle die Übertragung von Verantwortung auf Lieferanten eine große Herausforderung dar. „Die Kunden erwarten more for less“, stellte Kostal fest und das sei leider noch nicht alles. Die Hersteller wälzten zunehmend finanzielle Risiken und Entwicklungskosten auf die Zulieferer ab. Qualitätsvereinbarungen seien zunehmend einseitig und Just-in-time-Lieferungen stellten die Zulieferer vor weitere Herausforderungen. Häufig überstiegen die Anforderungen der Hersteller die Fähigkeiten der Lieferanten.

Das von Behrendt beschriebene TVM sei für ihn insofern nicht schlüssig, da man als Lieferant bei der Umsetzung allein gelassen würde. „Die Realisierung der technischen Änderungen liegt beim Lieferanten“ sagte Kostal.

Besonders die eingeschränkten Finanzierungsmöglichkeiten mittelständischer Unternehmen und die schlechten politischen Rahmenbedingungen erschwerten es den Zulieferern die geforderten Innovationen voranzutreiben. Er betonte aber: „Die Stärke der deutschen Auto-Industrie ist die Stärke des deutschen Mittelstandes.“

Die von Kostal angeführten Schwächen der mittelständischen Industrie hätten aber bis jetzt noch keine Einfluss auf die Leistungsfähigkeit gegenüber den OEM gezeigt. Er gab aber zu bedenken, dass die Zulieferer bald am Ende sein könnten. Er forderte eine Förderung des Schutzes von Lieferanten-Know-how, die Vermeidung von Vorfinanzierungsmodellen sowie eine Verlässlichkeit von Vertragsgrundlagen hinsichtlich der Preise, Termine und Zahlungsmodalitäten. Um partnerschaftlich zusammenarbeiten zu können, dürfe es keine Wettbewerbsverzerrung durch Marktmacht geben. „Für die Vereinbarung von wirtschaftlichen Zielen, würden wir als Lieferanten die Hand reichen“, betonte Kostal weiter.

Mit einen Überblick über aktuelle Trends in der Automobilindustrie eröffnete Prof. Dr. Ferdinand Dudenhöffer den zweiten Tag der 12. Handelsblatt-Jahrestagung „Die Automobilindustrie 2005“. In Bezug auf das momentan hohe Rabatt-Niveau von 15 Prozent prognostizierte der Automobil-Experte, dass es noch gut drei bis fünf Monate so weiter gehen werde. Sollte es im zweiten Halbjahr 2005 zu einem Aufschwung kommen, könne sich die Situation beruhigen. 2005 wäre für die Branche ein Übergangsjahr und 2006 könnten die Umsätze auch in der Triade wieder besser werden. Die hohen Zuwachsraten in China würden in den nächsten Jahren ebenfalls kleiner werden. Der Markt würde sich aber weiter stark entwickeln. China sei bald nicht mehr nur ein Absatz- und Produktionsmarkt, sondern auch ein konkurrierender Hersteller-Markt. Dudenhöffer betonte auch die immer stärkere Bedeutung von Innovationen, um sich in den gesättigten Märkten weiter behaupten zu können.

Die Rolle der Auto-Elektronik im Innovations-Wettbewerb war das Thema von Dr. Volkmar Denner (Robert Bosch GmbH). Rund 90 Prozent der Neuerungen gingen heute auf die Elektronik zurück. Der Wertanteil der Elektronik mache bereits 25 Prozent aus. Damit sei die KFZ-Elektronik weiter ein Wachstumsmarkt. Die Anfälligkeit der Auto-Elektronik sei eine große Herausforderung dieser Sparte, die in den nächsten Jahren zu beherrschen sei. Die Zukunft läge in einer Weiterentwicklung der Systemintegration und der stärkeren Vernetzung. „Der Siegeszug der Elektronik geht weiter, wenn die Orientierung an Kundennutzen und an der Zuverlässigkeit weiter erhöht wird“, stellte Denner weiter fest.

Die Rolle alternativer Antriebskonzepte zeigte der Präsident von Toyota Deutschland, Yoichi Tomihara, auf. Als entscheidend für die erfolgreiche Strategie von Toyota nannte Tomihara die Kundenzufriedenheit. Diese würde erreicht durch bedürfnisgerechte Produkte, eine hohe Qualität, marktgerechte Preise und ein hervorragendes Händlernetzwerk. Die zentralen Herausforderungen werden nach Ansicht von Tomihara die Reduktion der CO2-Emissionen und die Umweltverträglichkeit von Fahrzeugen sein. Darum setzte Toyota seine Aktivitäten im Bereich der Hybrid-Technik weiter fort. Weltweit seien bereits 120.000 Einheiten des ersten in Serie produzierten Hybrid-Automobils abgesetzt worden. 1200 davon allein in Deutschland. Toyota wolle diese Entwicklung auch auf den domestic-market ausweiten.

Die Herausforderungen für die Entwicklungsdienstleister stellte Rainer Kurek (MVI Group GmbH) vor. Das Arbeitsfeld der Entwicklungsdienstleister habe sich in den letzten Jahren stark verändert, da sich auch die Entwicklungsprozesse bei Herstellern und Zulieferern verändert hätten. Da sich aber die Komplexität der Fahrzeuge immer weiter erhöhen würde, gäbe es auch für seine Branche noch genügend zu tun. Die Komplexität und die Innovation würden die Treiber der Branche bleiben. Darum sei ein effektives Innovationsmanagement für die Zukunft entscheidend. Die zunehmend individuellen Kundenanforderungen zögen komplexere Entwicklungen nach sich, auf die die Entwicklungsdienstleister vorbereitet seien.

Die Strategien von KIA und SAAB stellten Steffen Rasching (KIA Motors Deutschland GmbH) und Ulrich Mehling (SAAB Deutschland GmbH) vor. Die Zukunft des Automobilvertiebes und –handels) wurde von den Teilnehmern des etablierten Branchentreffs am dritten Tag diskutiert.

Fotos von der Veranstaltung finden Sie im Internet unter: www.auto-pressefotos.de.vu

Weitere Informationen:

Dr. Phil. Nadja Thomas
Handelsblatt-Veranstaltungen c/o
EUROFRUM Deutschland GmbH
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