Wirtschaftlicher Erfolg wird zur Herausforderung

Obwohl die Emerging Markets enorme Wachstumsraten verzeichnen, konnte laut der „Innovation in Emerging Markets“-Studie von Deloitte nur die Hälfte der befragten Unternehmen erfolgreich die angestrebten Gewinn- und Unternehmensziele verwirklichen. Grund dafür sind die komplexen Herausforderungen in Personalpolitik, Risikomanagement und Marktstrategie.

Für die Studie wurden weltweit 440 Führungskräfte befragt – darunter auch 30 global agierende Unternehmen mit Hauptsitz in Deutschland. Vor allem die Herausforderungen in China, Indien, Südostasien, Lateinamerika und Osteuropa wurden analysiert: 59% aller befragten Führungskräfte gaben an, dass ihre Firma in China tätig sei, mehr als ein Drittel in Osteuropa, Südost-Asien oder Lateinamerika und gut ein Viertel in Indien.

„Deutsche Unternehmen können nicht einfach ihr bestehendes Business-Modell eins zu eins auf die Märkte in Russland, Indien oder China übertragen und erwarten, dass es erfolgreich ist“, betont Dr. Hans-Rudolf Röhm, Industry Leader Manufacturing bei Deloitte. „Ausschlaggebend für den zukünftigen Erfolg und ein profitables Wachstum sind insbesondere ein Verständnis für die lokalen, kulturellen und wirtschaftlichen Gegebenheiten des Zielmarktes.“

Den Unternehmen wird zunehmend bewusst, dass sie ihre Strategien anpassen müssen, um von lokalen Ressourcen profitieren und so auf die speziellen Bedürfnisse des Marktes reagieren zu können. Die drei Schlüsselfaktoren für den Erfolg in Emerging Markets sind:

– Erwerb spezifischer Fähigkeiten und Entwicklung neuer, auf den Markt zugeschnittener Organisationsstrukturen

– Förderung eines dezentralen lokalen Managements bei gleichzeitiger zentraler Verwaltung durch das Headquarter

– Entwicklung preiswerter Produkte für die Bedürfnisse der Konsumenten in den Märkten mit geringerem Pro-Kopf-Einkommen

Bedeutungsverschiebung der Emerging Markets

Ursprünglich ging es bei Investitionen in Emerging Markets um Kostensenkung bei Arbeitskräften und Gütern. Heute dagegen betrachten Firmen diese Regionen als strategisch bedeutsame Wachstumsmärkte für Produkte und Dienstleistungen sowie als Innovationsquelle. Umsätze steigern und Marktanteile ausbauen sind die Hauptgründe einer Investition in Emerging Markets, von 84% der befragten Führungskräfte als „äußerst wichtig“ oder „sehr wichtig“ eingeschätzt.

Kostenreduktion wurde mit 77% am zweithäufigsten genannt, gleichauf mit einem schnelleren Markteintritt. Diversifizierung sowie Recruiting komplettieren die Top-5-Beweggründe.

Daher verwundert es nicht, dass Unternehmen zunehmend komplexere Aufgaben wie spezialisierte Produktion, Forschung & Entwicklung und Marketing & Vertrieb in die jeweiligen Regionen verlagern. Diese Tätigkeiten erfordern gut ausgebildetes Fachpersonal, das wie in den Industrieländern nur begrenzt zur Verfügung steht. Die Unternehmen stehen somit im Wettbewerb um qualifizierte Mitarbeiter und müssen sich steigenden Umsatz- und Lohnkosten stellen.

Human Resources

Die Betriebe müssen ihre Personalpolitik an die lokalen Gegebenheiten anpassen – was nicht heißt, einfach nur hohe Gehälter zu zahlen. Schlüsselfaktoren im Bereich Recruiting und Personalführung in den Emerging Markets sind für die befragten deutschen Führungskräfte: Weiterbildungsmaßnahmen (77%), Gehalt (74%), Aufstiegschancen (71%) sowie Anerkennung (65%).

Risikomanagement

Neben dem Wettbewerb um qualifizierte Arbeitskräfte gibt es weitere neue Herausforderungen. Dazu gehören der Schutz geistigen Eigentums sowie rechtliche, regulatorische und geopolitische Anforderungen – Unternehmen müssen „Risk Intelligent Enterprises“ werden. Das heißt, sämtliche Risiken kontinuierlich zu erfassen und integriert zu betrachten. Es ist dabei essenziell, Mitarbeiter einzubeziehen und Risk Management als Teil der Unternehmenskultur zu etablieren. Die Studie belegt, dass Risk Management sehr unterschiedlich umgesetzt wird. Beispielsweise bestätigten 65% der befragten deutschen Führungskräfte, dass ihr Unternehmen die Markteintrittsrisiken genau analysiert habe, wogegen nur 44% das Risiko der laufenden Geschäfte überprüfen.

Marktstrategie

41% der deutschen Unternehmen agieren in den Emerging Markets zentralisiert, während sich 9% für eine dezentrale Organisationsstruktur entschieden haben. Die zweite Hälfte bevorzugt eine Mischung aus den beiden Marktstrategien. Eine deutliche Mehrheit der Unternehmen führt beispielsweise bei der Produktion das Geschäft selbst, beim Vertrieb fällt der Anteil mit 53% etwas niedriger aus.

„Der Schlüssel ist, sich seiner Kernkompetenzen bewusst zu sein und fortwährend die Unternehmensstrategien anzupassen“, betont Dr. Hans-Rudolf Röhm. „Die Studie zeigt, dass viele Firmen Schwierigkeiten bei der Entwicklung von maßgeschneiderten Geschäftmodellen für Emerging Markets haben. Je komplexer das internationale Geschäft, desto größer ist die Herausforderung sämtliche Geschäftbereiche zu integrieren und zu managen. Erfolgreich sind aber nur die Firmen, die ihr Geschäft auf die speziellen Bedürfnisse der einzelnen Märkte abstimmen.“

Die komplette Studie finden Sie zum Download unter: http://www.deloitte.com/dtt/research/0%2C1015%2Ccid%25253D149375%2C00 .html

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