In schwierigen Zeiten kehren Weltklasse-Unternehmen zu den Basics zurück, um Gewinne zu sichern

Eine über mehrere Jahre laufende Studie zeigt, dass führende Unternehmen mit Hilfe von Best Practices Kosten senken und durch Einsatz von Technologie in wichtigen Unternehmensfunktionen höhere Investitionsrentabilität (ROI) erzielen

Hackett Benchmarking, ein Geschäftsbereich von Answerthink (Nasdaq: ANSR), veröffentlichte heute erste Ergebnisse der diesjährigen Ausgabe seiner fortlaufenden Best Practice Benchmark Studien über Finanzwesen, Informationstechnologie, strategische Planung, Personalwesen, Beschaffung, Call Center und anderen verwandten Bereichen.

Hackett Benchmarking, mit seinen weltweit umfassendsten Best Practices Benchmark Studien, hat seit über zehn Jahren die Performance von nahezu 2.000 globalen Unternehmen in einer Vielzahl von Branchen untersucht und dabei wichtige Unterscheidungsmerkmale zwischen Weltklasse-Unternehmen und durchschnittlichen Firmen identifiziert. Zu den an den Studien teilnehmenden Unternehmen gehören 80 % der Dow Jones Industrials, zwei Drittel der Fortune 100-Unternehmen und nahezu 60 % des Dow Jones Global Titans Index. Teilnehmer an der Studie sind u.a. IBM, AT&T, Citigroup, Dell Computer, Hewlett-Packard, Exxon Mobil, General Electric, Oracle, Cisco Systems, Philips Electronics und Coca-Cola.

Wesentliche Ergebnisse der Best Practices Trends für 2002 sind:

• Umfassende Ansätze zur Kostensenkung sind „punktuellen“ Lösungen in jeder Hinsicht überlegen Die Konzentration auf eine Verringerung der Komplexität von DV-Systemen und auf die Standardisierung von Daten, bringen wesentlich größere Verbesserungen als die alleinige Einführung von ERP-Lösungen oder Zentralisierung von Funktionen. Unternehmen, die Best Practices für die Rationalisierung von DV-Systemen, die Datenstandardisierung und die Zentralisierung miteinander kombinieren, konnten z.B. die Gesamtkosten der Finanzfunktion um bis zu 44 % senken.
• Durchschnittliche Performance reicht nicht mehr aus Unternehmen aller Größenordnungen mit durchschnittlicher Performance laufen Gefahr, in der Wettbewerbsfähigkeit immer weiter zurückzufallen – dies gilt vor allem für Bereiche, die von einer Kombination aus Automatisierung und Prozessoptimierung profitieren konnten. Wenn die Kosten für Routinevorgänge, wie z.B. Reisekostenabrechnungen bei Unternehmen mit durchschnittlicher Performance fünfmal so hoch liegen wie bei Weltklasse-Unternehmen (0,010 % versus 0,002 % des Umsatzes) und etwas so Grundlegendes wie die Debitorenbuchhaltung mehr als viermal so viel kostet (0,032 % versus 0,007 % des Umsatzes), wird deutlich, dass „durchschnittliche“ Performance heute nicht mehr ausreicht. Zur langfristigen Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit müssen Unternehmen über ihren eigenen Horizont hinausschauen und sich an den Performance-Messgrößen und Best Practices der Besten orientieren.
• Höhere Service Level und höherer Wertbeitrag bedeuten nicht automatisch höhere Kosten Die Einkaufsabteilungen von Weltklasse-Unternehmen beschäftigen zum Beispiel eine höhere Anzahl hoch qualifizierter Mitarbeiter mit analytischen Fähigkeiten, setzen in stärkerem Maße funktionsübergreifende Teams ein und bieten in größerem Umfang Schulungen an. Keine dieser Tatsachen lässt traditionell an Effizienz denken, dennoch arbeiten die Einkaufsabteilungen dieser Unternehmen zu Kosten, die um 36 % niedriger als der Durchschnitt liegen und sie schaffen gleichzeitig einen höheren Wertbeitrag für das Unternehmen.

In schwierigen Zeiten: Zurück zu den Basics bei Best Practices

Bei steigenden Umsätzen fällt es bedeutend leichter, die hohen Kosten zu ignorieren, die durch papierbasierte und duplikative Support-Funktionen in Unternehmen verursacht werden. Seit einiger Zeit stellen solche Kosten jedoch zunehmend schwerere Lasten für die Bilanzen dar. Dr. Christian Campagna, Leiter von Hackett Benchmarking in Europa sagt: „Für Top-Unternehmen ist das Automatisieren von Routinevorgängen im Back-Office-Bereich nicht nur ein bloßes Kostenspiel – obwohl die so erzielten Einsparungen erheblich sind – sondern es setzt auch Ressourcen für das Aufspüren und Beeinflussen von Faktoren frei, die sich negativ auf die betrieblichen und finanziellen Ergebnisse auswirken.“

Im rezessionsgeprägten wirtschaftlichen Klima von heute lässt sich der anhaltende Erfolg der als „Weltklasse“ identifizierten Teilnehmer an Hackett’s Best Practice Benchmarks empirisch darauf zurückführen, dass sie sich darauf konzentrieren, Prozesse von A bis Z zu vereinfachen und zu automatisieren, die Dauer von Planungs- und Prognosezyklen zu verringern, aus Investitionen in Technologie den maximalen geschäftlichen Nutzen zu erzielen und unternehmensweit eine Einstellung zu fördern, die es nicht zulässt, dass kurzfristige Gewinnerwägungen die langfristige Strategie zum Entgleisen bringen. Die Besten unter den besten Unternehmen versuchen permanent, die letzten Spuren von Ineffizienz zu eliminieren und schaffen Wettbewerbsvorteile, indem sie ihre Mitarbeiter in die Lage versetzen, in „Internet-Zeit“ untereinander und mit ihren Kunden oder Geschäftspartnern zusammenzuarbeiten.

Weitere Ergebnisse der Studien

Im folgenden werden weitere Beispiele für Best Practice Trends und Ergebnisse gegeben. Für alle aufgeführten Unternehmensbereiche stehen auf Anfrage (hackett.germany@answerthink.com) viele weitere Messgrößen zur Verfügung. Hackett Benchmarking wird in den kommenden Wochen detaillierte Ergebnisse aus allen einzelnen Bereichen seiner Best Practice Studien sowie spezielle europäische Zahlen für die Finanzfunktion veröffentlichen.

FINANZWESEN

• Die meisten Unternehmen unterschätzen gravierend die Risiken, die dadurch entstehen, dass sie sich bei ihren Planungen auf eine rein buchhalterische und an Jahresabschlüssen orientierte Perspektive beschränken, statt die Planung und den Forecast auch auf nicht-finanzielle Ereignisse, wie zum Beispiel sich abzeichnende Unstetigkeiten im Geschäftsverlauf oder plötzliche Markteinbrüche auszurichten. Nur 32 % der untersuchten Unternehmen nutzen ausgefeilte Business-Simulations-Modelle wie zum Beispiel ein „Driver based Forecasting“, um Risiken zu identifizieren und zu berücksichtigen – zum Vergleich: bei den Weltklasse-Unternehmen sind es 74 %.
• Trotz der Aufmerksamkeit, die Shared Services als eine Möglichkeit zur Kostensenkung insbesondere im Finanzwesen haben, haben nur 25 % aller untersuchten Unternehmen Shared Services bisher eingeführt. Selbst bei diesen Unternehmen ist der durchschnittliche Anteil von Transaktionen, die durch Shared Services abgewickelt werden, recht niedrig: zum Beispiel 22,7 % der Rechnungsstellung, 25,4 % der Kreditorenbuchhaltung oder 18,8 % der Hauptbuch-Transaktionen.
• Für eine wachsende Anzahl von Unternehmen ist der virtuelle Abschluss in Reichweite. Top-Unternehmen sind heute in der Lage, ihre Bücher in weniger als drei Tagen zu schließen, indem sie prozessbasierte Best Practices für die Verarbeitung der Informationen nutzen; dadurch fallen 44 % weniger manuelle Journaleinträge und 60 % weniger Hauptbuch-Berichte an als bei anderen Unternehmen.

  INFORMATIONS-TECHNOLOGIE

• Zwar wird das Outsourcing von IT-Aufgaben als eine Möglichkeit zur Kostensenkung angesehen, aber bei Unternehmen mit sehr geringer Standardisierung steigert das Outsourcing von IT-Prozessen, wie zum Beispiel der Anwendungsentwicklung, die Prozesskosten tatsächlich um mehr als 300 %; von 526 auf 2.106 US-Dollar pro End-Anwender. Selbst bei hochgradig standardisierten Unternehmen sind die Prozesskosten praktisch gleich – unabhängig davon, ob die Funktionen zum größten Teil extern beauftragt („outgesourced“) oder vollständig intern bearbeitet werden.
• Die besten Unternehmen mit zentralisierten IT-Aktivitäten verzeichnen eine um 21 % geringere Anzahl von Helpdesk-Anrufen und um ca. 24 % niedrigere Kosten per End-User als Unternehmen mit dezentralisierten IT-Funktionen.
• Nur 54 % der Unternehmen mit einem auf niedrigste Kosten ausgerichtetem IT-Betriebsmodell haben formalisierte Notfallpläne. So wird im Fall einer Krise offenbar einem Ansatz der Vorzug gegeben, bei dem potenziell am falschen Ende gespart wird.

  PERSONALWESEN

• Die vielleicht am meisten Erfolg versprechende Strategie zum Reduzieren der Mitarbeiterfluktuation besteht darin, in Nachfolge-Management und -planung zu investieren. Unternehmen, bei denen solche Programme implementiert sind, konnten die ungewollte Mitarbeiterfluktuation um 65 % verringern.
• Dezentralisierte manuelle Handhabung der Mitarbeiterdaten führt zu Fehlerraten, die dreimal so hoch sind und zu Transaktionskosten, die um 98 % höher sind als bei Unternehmen mit zentralisierter und automatisierter Prozessverwaltung im Personalwesen.

  BESCHAFFUNGSWESEN

• Unternehmen mit ERP-Systemen setzen normalerweise auch andere Best Practices des Beschaffungswesens ein und geben für die Einkaufsfunktion 1,9 Millionen US-Dollar pro Milliarde Einkaufsvolumen weniger aus. Im Durchschnitt haben solche Unternehmen eine um 127 % höhere Nutzungsrate von elektronischen Bestellungen und haben generell die Ausfertigung von Bestellungen um 46 % reduziert (von 119.247 auf 64.275 US-Dollar pro Jahr pro Milliarde Einkaufsvolumen).
• Nach drei Jahren stetiger Zunahmen, nahm der Einsatz von Procurement Cards letztes Jahr erstmalig auf 23 % für Bestellungen bis 1.000 US-Dollar ab. Es deutet sich an, dass Procurement Cards sich zunehmend von einem Instrument zum Einkauf großer Mengen indirekter Güter und Dienstleistungen hin zu einem Hilfsmittel für Einkäufe mit geringer Häufigkeit und niedrigem Volumen entwickeln.
• Weltklasse-Unternehmen haben das „Supplier Base Management“ geradezu zu einer Kunst entwickelt. So haben sie nicht nur die Zahl der Lieferanten, mit denen sie zusammenarbeiten, um 77 % gesenkt, sondern die Anzahl der Lieferanten, bei denen sie 80 % ihres gesamten Einkaufsvolumens tätigen, haben sie um 97 % reduziert.

  STRATEGISCHE PLANUNG

• Manager von Spitzen-Unternehmen nutzen 11,4-mal häufiger moderne Technologien, um sich direkt Informationen, die von entscheidender geschäftlicher Bedeutung sind, zu beschaffen, als Manager von durchschnittlichen Unternehmen.
• Einer der Gründe, warum die Best Practice eines Rollierenden Forecasts – der eine langfristigere Perspektive auf das Geschäft erzwingt – nicht generell umgesetzt wird, besteht darin, dass in 60 % der Unternehmen die leistungsbezogene Vergütung sich nur an der Erfüllung der Jahresplanung orientiert. Wenn die Vergütung an Finanzpläne geknüpft ist, leistet das tendenziell einer Konzentration auf kurzfristige und budgetäre Perspektiven Vorschub – zu Lasten strategisch ausgerichteter langfristiger Schaffung von Werten.
• Die Bearbeitungszeiten wichtiger Geschäftsberichte sind nach wie vor zu lang: Die Erstellung von Jahresplänen und strategischen Plänen braucht 4,1 bzw. 4,7 Monate. Nur 26 % der Unternehmen geben an, dass ihre Planungs- und Entscheidungsprozesse hochgradig integriert sind, während die überwältigende Mehrheit nur wenige in allen Plänen und Berichten gemeinsam verwendete Messgrößen besitzt und die verschiedenen Planungs- und Berichtsprozesse nur wenig miteinander verknüpft sind.

  CALL CENTERS

• Obwohl führende Unternehmen ihre Call Center in erster Linie nach dem Nutzen beurteilen, den diese für die Kunden und für die gesamte Organisation erbringen, wird in 38 % der Unternehmen der strategische Beitrag, den das Call Center zur Entstehung von Kundenloyalität, Produkt- und Markenimage leistet, immer noch nicht erkannt, geschweige denn gemessen.
• Nur wenige Unternehmen bilden die Mitarbeiter in ihren Call Centern dazu aus, Kundenrückmeldungen zu erfassen und weiterzuleiten, um somit Informationen zur Verbesserung des Waren- oder Dienstleistungsangebotes bereitzustellen. Bei 34 % aller Unternehmen ist nicht einmal ein Prozess zur konsistenten Erfassung dieser Kundenrückmeldungen implementiert.
• Nur wenige Unternehmen haben den Übergang von einem traditionellen Call Center zu einem Multi-Channel Contact-Supportmodell geschafft. So wird zum Beispiel bei 62 % der Unternehmen versäumt, den Call Center Mitarbeitern eine vollständige Historie der Kundenkontakte aller Kundenkontaktkanäle zur Verfügung zu stellen.

Über Hackett Benchmarking

Hackett Benchmarking gilt als weltweit führend auf dem Gebiet des Best Practice Benchmarking. Mit Büros in Atlanta, Georgia und Hudson, Ohio in den USA sowie Eschborn bei Frankfurt a.M., Germany und London, UK führt Hackett permanente Benchmark-Studien im Finanzwesen, Personalwesen, Informationstechnologie, Beschaffung, Unternehmensplanung, Shared Services, Call Center und verwandten Bereichen durch.

Über Answerthink

Answerthink (www.answerthink.com, www.answerthink-europe.com ) ist ein führender Anbieter von technologiebasierten Beratungsleistungen. Das Unternehmen vereint multidisziplinäre Expertise in Benchmarking, Managementberatung, interaktives Marketing, Softwareimplementierung und Technologieintegration für Global 2000 Unternehmen. Die Lösungen von Answerthink zielen auf alle funktionalen Ebenen im Unternehmen und beinhalten Finanzen, Informationstechnologie, Vertrieb, Marketing und eine Breite an branchenspezifischen Lösungen. Answerthink wurde 1997 gegründet und verfügt über 1.400 Mitarbeiter und 16 Büros in der USA und Europa.